随着孫宏斌強勢入主，賈躍亭出走美國，老樂視旗下(xià)資産正在重構，有粘性用戶的易到終獲韬蘊資本贖身，但(dàn)重新上路的易到機會在哪裏？

至少這個解謎遊戲的謎面已然亮出。

一、團隊震蕩的終結

當初樂視入主易到，雖然一再宣稱公司的治理結構不變，但(dàn)周航被彭鋼架空的傳言仍然不徑而走。從周航發出公開信，轉投順爲資本，創始團隊集體出走，再到今天樂視系4位高管聯袂出局，以及彭鋼6個月内可能卸任的傳說。

那個被各種外部信息困擾，公司内部更換下(xià)午茶都被認爲别有深意的易到，如今的人事動蕩不是(shì)剛剛開始，而是(shì)已經趨近結束了。韬蘊旗下(xià)的易到用車雖然還沒有新戰略發聲，倒是(shì)深通“先安己心，才能安人”的道理了。

二、資金與欠款糾紛的化解

易到之所以深陷風波源于哪兩點？

首先是(shì)樂視入主之後，周航對市場格局産生樂觀估計，爲快速啓動市場，過于激進的開始了力度空前的充100返100的活動；

其次是(shì)樂視自身的危機殃及池魚，給易到運營帶來兌現(xiàn)壓力，進而導緻易到沒法按照預定的節奏推進戰略構想。

但(dàn)換個角度來看，易到也不是(shì)全無所獲，它用充返建立起來的4000萬用戶和600萬車主仍是(shì)有效壁壘，特别是(shì)6月30日在韬蘊支持下(xià)恢複司機提現(xiàn)，也讓市場重拾信心。

三、“去(qù)樂視化”基本完成

當初樂視控股易到的商業邏輯很多人看不懂，但(dàn)實質上無非是(shì)善用外力、以勢造勢的慣常手法而已。彼時的賈躍亭正癡迷于SEE計劃，在美國爲法拉第站台，加碼易到大抵是(shì)給内容生态加碼傳播手段，對抗陳彤加盟後咄咄逼人的小米，此外就是(shì)爲如火(huǒ)如荼的造車運動注入高頻(pín)場景。

如今的易到“去(qù)樂視化”，與其說是(shì)與老金主樂視劃清界限，倒不如說是(shì)與那種貪大求全、華而不實的運營風格的決裂。

謎面雖已清晰，但(dàn)易到能否順利解謎，完成通關，還取決于幾點：

1、存量用戶的再激活

易到的充返是(shì)2015年11月展開，2016年7月達到最高潮，按當時公布的數據，有653萬用戶進行了充值，有效拉動了營收和用戶規模的增長。

但(dàn)也是(shì)從那時開始，幾乎所有第三方數據都顯示易到APP的用戶活躍度開始下(xià)滑，這被周航描述爲“錢到用戶到，錢跑用戶跑”，但(dàn)它至少解決了一個重要問題。

即原來着重用戶體驗、自我封閉在一個相(xiàng)對小衆場景中的易到，卻能在滴滴和Uber補貼大戰的冬歇期規模化地完成基礎用戶的圈定，雖然代價高昂。

易到的複蘇不外兩條路徑：

通過補貼從友(yǒu)商手中剝奪用戶。但(dàn)今天的網約車已是(shì)政策管控下(xià)的成熟市場，草莽競争手段難以奏效，加之用戶叫不到車、司機不願接單的情況已經持續了一段時間，對易到來說，再用補貼争奪用戶時機未到，成本也太高了，而靠服務建立口碑又(yòu)有時間成本。

從存量用戶中尋找變現(xiàn)的機會。從表面上看，繼續爲這部分已經進入返贈消耗階段的用戶服務，似乎不太符合易到的利益，但(dàn)後者帶來的訂單對易到在供需兩端的雙向企穩有潤滑作用，也意味着用戶活躍度下(xià)滑的趨勢得到遏制，重歸良性循環。至于返贈消耗影響營收的問題，更多的是(shì)考研運營團隊和收益管理部門在産品設計和場景運營上的能力。

2、韬蘊資本會用多大力度支持易到？

韬蘊資本投資了很多項目，但(dàn)大體集中在金融、新能源汽車、消費(fèi)品、大文娛等領域，說明投資方向關注的是(shì)市場廣闊并有線(xiàn)下(xià)場景的領域。

韬蘊資本的掌舵人溫曉東受訪時曾說，“操不了那麽多心，先管好易到再說”，同時又(yòu)表示易到需要持續投入大約二三十億，再聯想到韬蘊入主前對易到的管理層、用戶和司機有過一系列的深度訪談，可看出韬蘊注重的是(shì)易到的潛力以及異業協同的能力。

3、新易到的對手究竟是(shì)誰？

周航時期的易到有三類不同性質的友(yǒu)商。一類是(shì)同爲C2C模式的滴滴，之前也包括Uber中國；另一類則是(shì)神州專車和首汽約車的B2C模式；還有一類是(shì)背靠吉利的曹操專車，上海大衆集團的大衆出行等等。

已經拿到8張網約車牌照的易到，其真正對手不會是(shì)神州專車和首汽專車，也不會是(shì)背靠大樹(shù)好乘涼，隻是(shì)爲車企推廣新能源車的那種試驗品。

真正目标還是(shì)滴滴，由于網約車嚴格的準入門檻，滴滴不得不接受與巡遊出租車的差異化競争。市場容量已經萎縮，正從補貼沖量轉向精細化運營，表現(xiàn)出來就是(shì)近期有一系列動作在提高服務體驗，而這并不是(shì)滴滴所熟悉的市場，反而更有經驗。

易到之前諸如配置英文司機以及允許用戶挑選司機的設置，已經顯示出深厚的服務文化而不是(shì)GMV文化的基因。在草莽競争時代，易到曾經因此而掉隊，用周航的話(huà)說，就是(shì)“不夠狠，不夠壞”，但(dàn)在一個規範化的市場中，這反而是(shì)核心競争力。

4、海外化是(shì)噱頭還是(shì)戰略？

2014年易到就開通了北美服務，主打用中文叫車的海外華人市場，今年3月又(yòu)宣布加入Splyt全球出行聯盟，後者推行在全球4大洲280多個城市的一鍵跨平台叫車，易到也是(shì)服務提供方之一。但(dàn)Splyt既不是(shì)中國人熟悉的比價平台，也不像1個APP就能共享所有單車的“小發明”。對所有參與企業來說，它就是(shì)一個打通了API接口以及帳戶體系的接單平台。

易到的海外化當然不應該僅僅指望這種沒有門檻的導流平台，更大可能是(shì)在韬蘊投資的特定地區深度楔入，或是(shì)尋求跨業合作的機會。

5、衍生業務是(shì)否繼續推動？

曾經的易到有許多野心勃勃的計劃，不僅做打車，做專車都在滴滴之前，還有比樂視還早的易奇互聯網造車計劃以及海易出行的汽車金融計劃。易到的理念也從“随時随地的私人專車”改爲“汽車共享生态”。

韬蘊入主之後這些已經沉寂了許久的計劃或許會重新啓動。

那麽，易到回歸之後的市場格局如何？

滴滴合并Uber加上網約車新政出台，讓市場出奇的平靜，但(dàn)暗流仍然不少，神州專車和首汽約車都搭建了C2C平台，挖角滴滴，而注資ofo的滴滴則緻力于補全産品線(xiàn)。

從明争轉向暗戰的市場給了易到複蘇的機會，但(dàn)後者仍需關注兩點：

1、迅速恢複平台供需兩端的活力，提升用戶粘性，進入良性循環；

2、制定有效的産品策略，平衡存量用戶集中消費(fèi)返贈的壓力；

去(qù)年底，參加完第三屆世界互聯網大會的程維表示，“滴滴在中國主場的比賽已結束”，他還擔心滴滴“失去(qù)了競争，失去(qù)了活力，就失去(qù)了未來”。

對于程維的樂觀和自矜，在韬蘊資本支持下(xià)重新站起并再度攻城掠地的新易到，大概有不同意見(jiàn)了。